Autor: Adam Marczak
Dostałem ostatnio pytanie: wyobraź sobie, że od jutra pracujesz dla Biedronki, Lidla, Auchan albo Aldi. Jaki masz pomysł na sprawną pracę w obszarze obiegu nośnika typu paleta lub innego?
Przez ostatnie 28 lat pracowałem w logistyce, grubo ponad 20 lat w FMCG, a ostatnie lata również w farmacji.
Problem, z którym spotykałem się praktycznie w każdej organizacji, dotyczył obiegu nośników logistycznych – palet, pojemników, rollkontenerów czy lodówek transportowych.
Od czego bym zaczął?
Gdybym dziś dostał odpowiedzialność za takie centrum dystrybucyjne, nie zaczynałbym od kupowania kolejnych tysięcy nośników.
Najpierw chciałbym zrozumieć, gdzie naprawdę są te, które już mamy.
Kojarzysz palety, na których widzisz towary w sklepach? Rollkontenery? Pojemniki czy lodówki transportowe, w których przyjeżdżają produkty świeże albo mrożonki?
Pewnie tak. Często przeszkadzają nam podczas zakupów i denerwujemy się, że stoją jako „zawalidrogi”.
Ale mało kto myśli wtedy o tym, że wcześniej ktoś ten towar musiał skompletować, ułożyć na palecie czy w pojemniku, ktoś musiał go załadować, ktoś zawieźć do sklepu na czas.
I jest jeszcze ktoś. Ten, kto za to wszystko odpowiada.
Wyobraź sobie niedzielny wieczór
Startuje nocna zmiana w centrum dystrybucji. Ludzie są, sprzęt jest, system działa, plan jest gotowy.
Nagle dostajesz telefon od kierownika magazynu:
Szefie, wszystko gra, ale… nie mamy palet / pojemników / lodówek na start. Albo mamy ich na godzinę pracy i będziemy czekać na powroty transportu.
Możesz powiedzieć: radź sobie, jesteś kierownikiem magazynu, możesz też potraktować ten komunikat jako informację, że właśnie wydarzył się problem, którego nie rozwiążesz już na poziomie samego magazynu.
Trzeba zareagować teraz, ale przede wszystkim trzeba znaleźć przyczynę, żeby za tydzień nie usłyszeć dokładnie tego samego
Jednak w tym momencie musisz coś zrobić:
Przesuwamy kompletację?
Czekamy na powrót kierowcy?
Zmieniamy plan?
Uruchamiamy dodatkowy transport?
Pracownicy zostają dłużej?
Samochód wyjeżdża później?
Problemem nie jest brak 50 czy 100 pojemników, tylko ciągłość całej operacji, tworzy nam się łańcuch.
Opóźniona kompletacja → przesunięcie załadunku → nadgodziny → opóźniona dostawa → dodatkowa praca transportu → potencjalnie niezrealizowana sprzedaż.
Wartość samego nośnika jest wtedy często najmniejszym problemem
Nie liczę kosztu palety, tylko tego, co dzieje się, kiedy jej zabraknie.
Oczywiście wiele sytuacji można obejść, możemy użyć innego nośnika, palety jednorazowej czy innego rozwiązania, ale są obszary, których nie da się tak łatwo zastąpić.
Jak wyślesz mrożonki czy produkty wymagające kontrolowanej temperatury bez odpowiedniego rozwiązania? Można uruchomić dedykowany transport. Można wysłać samochód, który nie jest w pełni wykorzystany.
Przerabiałem takie sytuacje, bo przecież klient nasz pan… a właściwie sprzedaż, obrót i przychód są naszym panem.
Tylko że można tak zrobić raz, dwa czy kilka razy, ale nie można budować w ten sposób normalnego procesu.
W farmacji sytuacja może być jeszcze bardziej wymagająca
Tam również występują specjalistyczne nośniki i wymagania temperaturowe, ale dochodzi jeszcze jeden element – terminowość dostawy konkretnego leku może mieć szczególne znaczenie dla pacjenta.
Wtedy znowu pojawia się dedykowany transport, zmiana źródła realizacji zamówienia albo samochód jadący częściowo pusty. Koszty rosną.
Więc jaki jest mój pomysł?
Nie próbowałbym po prostu „bardziej pilnować kierowców”.
Zacząłbym zarządzać nośnikami podobnie jak zarządzamy zapasem. Każdy nośnik albo typ nośnika powinien mieć swoje miejsce w systemie. Musimy wiedzieć:
ile wysłaliśmy → gdzie → kiedy → ile wróciło → ile nadal znajduje się u odbiorcy → jak długo → kiedy powinno wrócić.
Przykład:
Apteka/sklep otrzymał/a 20 pojemników.
System pokazuje:
- otrzymano: 20
- zwrócono: 12
- saldo: 8
- najstarszy nośnik poza CD: 14 dni (i to jest najważniejsza informacja)
Tu zaczyna się zarządzanie tym procesem, bo samo pokazanie salda jeszcze niczego nie rozwiązuje.
Każdy nośnik powinien mieć również wartość ewidencyjną, nie po to, żeby automatycznie wystawiać komuś fakturę za paletę czy lodówkę, ale żeby pokazać skalę zaangażowanego majątku.
Dyrektor regionu może wtedy zobaczyć:
Region X: 1 200 nośników poza organizacją.
700 znajduje się w 15 sklepach dłużej niż ustalony dla tego typu nośnika czas obiegu, np. 14 dni.
Łączna wartość ewidencyjna: 30 000 zł
Dyrektor regionu widzi,
że jego obszar ma 30 tys. zł nierozliczonych nośników, z czego 700 sztuk przekroczyło ustalony czas obiegu.
Jeżeli dodatkowo CD ponosi 8 tys. zł kosztów ich odzyskania, ten koszt również trafia do raportu zarządczego regionu.
I teraz ta informacja przestaje być tylko informacją logistyczną, nie oznacza to oczywiście, że księgowo zabieramy te 30 tys. zł z obrotu czy przychodu regionu.
Przychód pozostaje przychodem.
Ale w raporcie zarządczym dyrektor regionu powinien wyraźnie zobaczyć, że jego obszar ma nierozliczone nośniki o wartości 30 tys. zł, a dodatkowo może generować koszty ich odzyskania.
Jeżeli więc jego wynik operacyjny wynosi 850 tys. zł, a dodatkowe działania związane z odzyskiwaniem nośników kosztowały 8 tys. zł, to w zarządzaniu wynikiem widzi również tę informację.
Czyli dyrektor regionu widzi coś w rodzaju:
Region X
- Obrót: 12,0 mln zł
- Wynik operacyjny: 850 tys. zł
- Nierozliczone nośniki: 30 tys. zł
- Koszty dodatkowe związane z ich odzyskaniem: 8 tys. zł
Wynik zarządczy po uwzględnieniu dodatkowego kosztu obiegu nośników: 842 tys. zł / dodatkowo 30 tys. zł wartości nośników pozostających poza prawidłowym obiegiem.
Nie chodzi o karanie za każdą paletę, która nie wróciła następnego dnia.
Chodzi o to, żeby koszt niewłaściwego obiegu nośników był widoczny tam, gdzie można na niego wpłynąć.
Dlatego dyrektor CD nie powinien być
jedyną osobą, która widzi problem. On widzi, że za chwilę zabraknie 400 pojemników.
Dyrektor regionu widzi natomiast, że w jego obszarze 700 z nich przekroczyło ustalony czas obiegu.
A jeżeli przez brak tych nośników CD musi zorganizować dodatkową objazdówkę po sklepach tylko po to, żeby je zebrać, to również powinno być widoczne:
ile nośników odzyskaliśmy → ile kosztowała dodatkowa trasa → gdzie powstał problem → kto jest właścicielem procesu po stronie odbiorcy.
I tutaj ważne rozróżnienie: Dyrektor Centrum Dystrybucyjnego odpowiada za operację CD. Nie jest przełożonym dyrektora regionu ani kierownika sklepu, ale może dać im bardzo konkretne dane:
W Twoim regionie mamy 1 200 nośników poza CD o wartości ewidencyjnej 30 tys. zł. 700 z nich nie wróciło od ponad 14 dni. Z tego powodu w przyszłym tygodniu prognozujemy niedobór 400 pojemników. Jeżeli chcemy uniknąć dodatkowego transportu, mamy jeszcze dzień na ich odzyskanie.
Nie ma szukania winnego, tylko informacja, odpowiedzialność i czas na reakcję. Taki system pokaże coś ważniejszego niż rozliczanie po fakcie, mianowicie planowanie:
Jeżeli z danych wynika, że w poniedziałek rano potrzebujemy 5 000 pojemników, a w obiegu mamy tylko 4 400, to system powinien pokazać ten problem jeszcze zanim rozpocznie się niedzielna nocna zmiana.
Wtedy mamy kilka możliwości:
- przyspieszyć zaplanowane zwroty,
- połączyć odbiór z najbliższą dostawą,
- zorganizować objazdówkę po kilku sklepach,
- przesunąć nośniki między lokalizacjami,
- zmienić plan operacyjny
- albo dopiero na końcu uruchomić dodatkowy transport.
Każda z tych decyzji ma swój koszt, ale najważniejsze jest to, że podejmujemy ją zanim zabraknie nośników, a nie wtedy, kiedy magazyn już stoi.
Ważne, że nie robiłbym kierowcy odpowiedzialnym za cały proces,bo jeżeli kierowca przyjeżdża do sklepu po odbiór, a sklep nie ma przygotowanych nośników, to nie może się okazać, że jego zadaniem jest czekanie godzinę albo rozpakowywanie sklepu.
Proces musi jasno określać:
- kiedy nośniki powinny być przygotowane,
- kto odpowiada za ich przygotowanie,
- ile czasu może trwać odbiór,
- co robimy, jeżeli odbiór się nie udał,
- kiedy nastąpi kolejna próba.
Jeżeli zaczniemy rozwiązywać problem nośników
poprzez coraz więcej dodatkowych kursów, ludzi i czasu kierowców, to bardzo szybko okaże się, że koszt odzyskania nośnika jest większy niż jego wartość.
Dlatego dla mnie kluczowe byłyby cztery informacje: ile mamy, gdzie są, jak długo ich nie ma i ile kosztuje nas ich brak ale także bieżąca kontrola stanu nośników w CD jak i w transporcie, oraz na sklepie lub u klienta.
Taki bieżący monitoring powinien uwzględniać także stan np palet uszkodzonych / zlikwidowanych i ta liczba powinna być na bieżąco korygowana byśmy nie zarządzali wirtualnymi stanami.
Wiesz jak to jest 🙂
W logistyce nie zawsze największym problemem jest to, czego nie mamy. Czasami największym problemem jest to, że mamy to, tylko nie wiemy… gdzie.
Kim jest autor?
Adam Marczak – Dyrektor Centrum Dystrybucyjnego i lider operacji logistycznych. Łączę strategiczne zarządzanie P&L z codzienną filozofią Lean w branżach FMCG, retail i farmacji.
Otwarty na nowe wyzwania i wymianę doświadczeń? Zapraszam do sieci kontaktów (kliknij tutaj).